今天在此基础上，我们将进一步深化变革，走向组织治理的全新阶段——构建“1+6+N”的组织结构，即在阿里巴巴集团之下，设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司，并分别建立各业务集团和业务公司的董事会，实行各业务集团和业务公司董事会领导下的CEO负责制，对各自经营结果负总责。
(相关资料图)
——《唯有自我变革，才能开创未来：关于阿里巴巴集团组织治理变革的决定》
阿里巴巴每年都会进行组织架构的调整，也都会引发内外部的广泛关注和讨论，但是此次的“1+6+N”调整，其变革的剧烈程度，堪称历史之最。
此次调整对于阿里内部员工，无疑地震，外界大众倒是买单的，就在该消息发布后，阿里巴巴股价飙升，拉涨13%。外界买单的原因，有的是肯定了如此巨大的企业自我变革的姿态和决心，有的是认可阿里确实认识到了自身过往的错误和不足。
一、为什么阿里收购/投资一个“毁”一个？
这个问题来源于知乎，问题所描述的现象也为大众所直观感受到，当初我是这么回答的：
被阿里收购或者控股的公司失去了饥饿感，以至于在阿里的大温床中，做着敷衍的日常工作，享受着旱涝保收的待遇，我认为这是其中一个原因。
阿里对职工的福利待遇是会让任何职场中的人都毫无抵抗力的。阿里收购的公司往往开启和集团的融合之路，两边人员融合，阿里原本的职员工享受着高薪待遇，去哪干活都行，即使不是自己熟悉的业务。投后公司的员工，目标变成了转正阿里正式员工，反正公司也不会死了，所有人都进入了一个旱涝保收的怪诞事业期，即使高层偶尔调动也不伤大雅。
讲一个前些年有趣的现象，美团vs饿了么。如果大家留意观察过就会发现，满大街的美团外卖小哥身穿黄色的战袍，背后印着各式各样的标语，如“订外卖上美团”“订酒店上美团”“xxxx上美团”之类的，用以培养大众心智。反观饿了么蓝色套装背后，都整齐划一地印着三个字“饿了么”，或者“蜂鸟快送”，我估计时至今日大众基本也对什么是蜂鸟快送一无所知。这也算是个小事，不过饿了么真的就看不出花了什么心思。
保持一定的饥饿感，是拥有战斗力的前提。阿里这棵大树下也许是太过阴凉了，让底下的小树无心长大。
阿里此次砸碎大铁锅，决绝地开始分家，逻辑上看起来确实也是针对性地去解决一大家人吃大锅饭这一弊端。
二、创新，是一个企业得以繁荣的根本
我读了很多书，分析了很多行业案例，自己也在不断实践，期望着能把一个小团队逐渐发展成一个公司，把一家公司做大成企业，把一个企业打造成一个集团。不怕人笑话，我们现在还在小团队的挣扎阶段。能力虽小，思考却不受限制。我时常思考，并尝试总结，一个企业，或者再局限到我所能接触和熟悉的科技型企业，最终得以崛起、得以繁荣的最本质因素，仅仅在于其是否具有足够的创新。一个伟大企业的跌落和衰退，也仅仅在于其陈旧腐化，不再具有创新的能力。
这就是我个人更加关注阿里巴巴“1+6+N”里N的原因，因为只有N里才藏着无数还不起眼但将来可能崛起的创新。而阿里能否再度伟大，并不取决于已经具有一定确定性的6，而取决于那些还并不确定甚至当前被大多数人认定为错误的小N。
三、创新，来源于有理想的个人
公司这个实体并不具有任何创新的能力，所有的创新无论是关键技术的突破、运营模式的变革、产品体验的提升，都源自于某个具体的个人。这是一个大胆的结论，也是一个容易让企业自觉悲观的论断，然而事实就真的残酷如此。
只有心怀理想之人，方能推陈出新。
趋利避害是任何生命体的本性，在人类身上发挥得更是淋漓尽致。创新这件事，在被贴上“成功”的标签之前，无可不谓是百害而无一利。创新意味着要打破既有现实，而这现实正被绝大多数的所谓大众所习惯和无意识地保护着。在企业内部，技术的创新，要面临极大失败的风险；模式的创新，要面临绝大多数人否定和挖苦的现实；产品的创新，更是要面对“人人都是产品经理”的无数说教。
个人要打破这厚重的现实屏障，唯一的动力并不来源于任何形式的当前短期个人利益，仅仅来自个人理想。虽然理想这个词在那个“大众创业，万众创新”的年代，被无辜滥用，沦落到成了企业主给员工画饼的工具，以至于如今成了个人对抗企业的工具，人人都在讥讽着企业“请不要跟我谈理想，不要画饼”。但回到现在关于创新的话题，个体要突破层层现实阻碍，谋求创新的结果，其动力的来源只有藏在他内心的个人理想。
拥有理想的个人，是要保家卫国的战士，是要打破西方垄断的科学家，是要出人头地的农村孩子，是要改变人民生活方式的企业家，是要颠覆行业的野心家，是要带人类移民火星的马斯克，是要实现技术突破的工程师，是要打造卓越产品的产品经理。这些，都不是金钱利益能够驱动的。
四、企业，如何具备创新能力
企业要寻求创新，最为核心的仅仅在于如何吸引到具有创新能力的个人，如何设计制度留住具有创新思维的人才，如何建立缓冲地带保留创新的可能，如何跨越时空磨炼自身长期主义的心性。
1. 如何识别人才
千里马常有，而伯乐不常有。如何鉴别人才，是企业持续的修炼过程。在人才的引进过程当中，企业犯过的错误也许是最多的。我们作为一家创立仅仅3年的公司，在这上面栽的跟头也是不少，后面我可以专门写一篇文章分享其中的过程和思考，这里就浅显地尝试总结一些职场上常见的人才特质。
人狠话不多型
不论在什么角色岗位上，最终能真正做出突破性贡献的人，往往都是那种人狠话不多者。这类人也许是不善言辞，也许是选择性沉默不喜言辞。他们把更多的时间用在了思考和钻研上。他们是最接近事物本质的人，假以时日和机遇，他们就能一鸣惊人。这也是我给我儿子取名“言希”的原因。少说话，多思考，在这个人人都充满表现欲望的年代，尤为重要。
不抱怨型
作为一个普通人，能够抱怨之事实在太多了。抱怨原生家庭，抱怨运气，抱怨大环境，抱怨公司，抱怨主管，抱怨遇人不淑，抱怨国家政策等等。但身边总有那么一些特殊的存在，你从来听不到他们有任何抱怨。不抱怨并不是指麻木不仁、逆来顺受，而是一种勇敢面对生活困难的自信和决心，只有这类人才可能实现突破。
愿意舍弃型
作为一家创业公司，我们在引进关键岗位的关键人才时，经常面对的反向要求，是在匹配行业的高薪资待遇的同时，还要适当公司期权承诺，以及其它资源的倾斜和自由的权力。我们也曾迷幻于这样拥有光鲜背景的候选人简历，但最终的结果是，这样全方位考虑自身短期利益的人，连一个普通的人才标准都达不到。鱼和熊掌不可兼得，是不变的真理，如今我要判断一个人是否能有所作为，在无法判断其真实能力的时候，我会选择反向去观察他到底选择舍弃了什么，是舍弃了陪伴家人的时间，还是舍弃了其它更诱人的工作机会，还是有别的什么，如果什么都没有舍弃，那么就不要对他抱有长期的期望。
在企业角度如何鉴别人才有说不完的话，以后有机会再展开。除了正向评价一个人，反向的角度依然十分重要，比如在我目前的认知里判断下来，具有以下特性的职场人适合维稳，但不具有开拓和创新能力：注重细节的领导、剖析人性来趋利避害的老板、逻辑性强的市场人员、从未承认过失的员工。
2. 如何建立支持创新的机制
创新在于个体，能否有长效的机制支持个体创新从而服务于企业，是一个企业管理水平和顶层架构设计好坏的直接体现，也是生死攸关的关键。阿里的主动拆分，只是迈出自我变革的开始，期待未来能有更长效和起作用的机制出现。我们看看别的企业在这方面都做了哪些设计。
腾讯的赛马机制
在企业级的产品创新这块，腾讯绝对是值得所有企业深入研究的对象。腾讯的团队搭建，内部协同机制，是其不断创新的法宝。尤其是在自己经历了两家从0到1的公司，也见识了阿里巴巴内部的分工机制后，越发能够认识到其中的厉害之处。
微信的诞生，最能说明腾讯创新机制的厉害。大家可以试想一下，在腾讯已经拥有QQ这个大家伙的背景之下，要如何说服股东、用户、QQ 相关的利益团体，举公司之力去打造一个新的IM产品。我们现在当然可以说出无数微信区别于QQ的地方，但在当时的普通人看来，这两者功能上并无太多不一样，甚至都有同样的功能。
如果大家不能切实理解这其中的困难，可以对比一下大洋彼岸的Facebook（现在的 Meta）。Facebook无法在内部造个WhatsApp出来，当然也没有做出一个Instagram出来，而只能走等对方做大市场对自己造成威胁之后，用钞能力将其并购的路线。Facebook在自家的社交软件领域都没有展现出自我革命和创新的能力，而腾讯做到了，依靠的就是内部的“赛马机制”。
所谓的“赛马机制”也很简单：不管是内部的什么项目，比如QQ空间、QQ游戏、微信和《王者荣耀》，都不完全是顶层规划的结果，而来自于基层的业务单元的独立创新。几个团队做出来产品之后，大家可以放到线上一起竞争，最终PK出那个最好的，腾讯就可以根据结果决定分配多少资源来推广这个产品。
苹果的职能型组织结构
苹果公司的产品创新，尤其是在乔布斯时代，是被全世界所认可和敬仰的。我们看看苹果内部是如何协同的。
苹果的组织结构是围绕着具体职能组织的，而不是围绕着产品组织的。所谓具体职能就是，设计、技术、营销等等，各有独立负责人和团队，而不是围绕产品线去分设部门和人员，如 iPhone、iPad、Mac电脑等等。大家留意会发现，我们从没听过苹果公司有所谓的iPhone部门负责人，iPad部门负责人等等。
这样区分的好处是可以减少部门之间的沟通协作成本，避免各个小的利益集团的形成。整个公司可以灵活组织各类人才，去实现新的创造，并把公司效率拉满。
但是，苹果这么去设计组织架构也是有前提的，那就是当政的得是个明君，能力超强、把控力十足，否则难以协调这种巨无霸的公司。
Google的X实验室
Google X实验室 ，也被称为谷歌的“Moonshot Factory”，登月工厂。这个机构是Google在2010年建立的一个实验室，里面云集了各个领域顶尖的学者和工程师，来不定期地研究一些看起来非常荒诞，但又非常重大的想法。Google X的使命是颠覆现在的Google ，并且培育出下一个现在完全不知道主营业务会是什么的新Google。
这个实验室有过哪些项目，有些听起来令人咂舌，比如冷聚变、太空电梯（《流浪地球2》里大家都见识到了）、磁悬浮、无人驾驶Waymo等等。
像不像阿里的达摩院？不同之处在于Google X实验室的项目并不需要背负为Google主营业务赋能的 KPI，不需要不断证明自己的商业价值。
五、生存压力，并不能刺激创新
最后再补充一个看起来比较怪诞的思考，也许并不准确，请读者谨慎参考。
无论在哪个领域，真正突破性的创新，并不在生存压力的刺激下诞生。创新也许只会诞生在物质条件相对具有稳定性的时候，对于创新的个体来讲，可以是处于物质条件持续匮乏（科研创新）的时候，也可以是持续舒适的状态中（如Google的X实验室）。
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