常常有人问：SaaS产品的本质是什么？其实，SaaS产品的本质是互联网，SaaS产品依托互联网进行高效链接，继而崛起。但每一个产品的改革与创新都将经历有所突破，SaaS产品要颠覆原有行业，就必须突破“不可能三角”。作者讲述了自己的几点思考，一起来看看。
SaaS星球有星友问：SaaS产品的本质是什么？
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我回答道：SaaS产品的本质是互联网。因为SaaS是一次供应端的变革，而导致这次变革的核心要素，其实就是互联网。
实际上，SaaS鼻祖贝尼奥夫创立Salesforce的初衷，就是希望像亚马逊颠覆零售业一样，颠覆传统B端软件行业。
由于互联网的存在，人、货、场均实现高效链接，创业者得以通过互联网工具大幅度提高效率，从而打破原有产品的服务边界，创造新的商业机会。
比如网约车行业，就是通过互联网，大幅度提高了闲散车辆与用车人群的匹配效率，从而颠覆了传统出租车行业。
SaaS崛起的本质也同样如此。
传统B端软件领域存在太多低效的环节。比如昂贵的定制开发、糟糕的用户体验和服务质量，使得传统软件事实上成为少数大型企业的专属服务。
而随着移动互联网的崛起，ToB软件领域终于迎来了一场革命，其使命就是改变过去价格高、体验差、服务慢的弊病，让更多中小企业能够使用得起高大上的B端软件，也让大型企业可以享受到更好的产品和服务。
但是在今天，中国SaaS的发展并不顺利。比如，截止到2022年11月16日，中国Top级SaaS公司用友的市值不到900亿人民币，相比之下，美国Salesforce的市值高达1600亿美元，Oracle的市值则高达2100亿美元。
中美SaaS发展的巨大落差，首先在于市场环境的差异——以CRM为例，在美国更注重销售的专业性，通过CRM的过程管理可以有效提升销售业绩；而在中国，很多领域更依赖人情销售。以至于创业者们开玩笑的说，中国做销售最需要的工具不是CRM，而是茅台。
但是，任何一种舶来品，本来就需要因地制宜，根据本地环境进行改良和创新。从这个角度来说，中国SaaS行业的表现“不达预期”，也是源于我们缺乏冷静的思考，没有结合实际的内外部环境，就盲目向国外SaaS公司学习，甚至盲目向C端互联网学习。
01 SaaS公司的败局
过去2年融资环境的向好，催生了很多“To VC”的SaaS公司。
对于立志远大的SaaS公司来说，融资并没有错。但是很多SaaS公司拿到钱，并没有把资源投入到标准化产品、标准化服务的打磨上，而是追求短平快的增长方式——比如扩充销售团队、扩大市场投放等——追求快速提升销售规模，从而拿到更高的估值和融资。
在理想的资本环境下，这是一条成功的捷径——回想2000年的互联网泡沫，传说创业者只要有个新域名，都能拿到融资——然而任何生意最终都会回归本质。当泡沫破裂，不管拿到过多少融资，那些“To VC”的创业企业，都必然走向破产的命运。
除了“To VC”，另一个风险则是“低效率”陷阱。
很多SaaS公司看起来增长很快，但实际上是资源驱动的低效率扩张。由于边际成本的居高不下，资金烧出来的规模无法变现为竞争优势，反而成为沉重的负担。结果，量变没有导致质变，而是导致了崩塌。
根据我的观察，优秀的SaaS公司都有一个特征，那就是追求“高效率”。比如，他们为了坚持标准化，放弃了很多大项目，虽然在很大程度上影响了销售规模，但是却维持了较高的人效。
我认为，他们才真正理解了SaaS行业与C端互联网的本质差异：那就是B端企业需求的复杂性，远远高于C端用户。
毫无疑问的，“高效率”是SaaS模式成立的前提。那么，“高效率”的核心又是什么呢？
一家SaaS公司的核心流程，无非是产品、市场、销售和客户成功。站在客户的视角，企业真正向SaaS公司购买的，其实是通过“使用产品”解决业务问题，从而获得商业成功。从这个角度来说，产品和客户成功真正为客户创造了价值，是“高效率”的核心。
这也是为什么，SaaS公司往往首先关注续费率，其次才关注新客收入的原因。因为续费率更能反映SaaS产品和服务给客户创造价值的能力。
与此同时，产品与客户成功又是互补的关系。好的产品，能很大程度上降低客户成功部门的工作难度，提高客户成功部门的效率。而不好的产品，在给客户成功部门增加负担的同时，也会无法避免的损害客户价值。
因此，产品是SaaS“高效率”的第一核心。甚至可以说：没有“高效率的产品”，就不可能有“高效率的服务”和“高效率的营销”。
02 不可能三角
不管中国SaaS行业发展如何，传统B端软件模式都是没有前途的。
在小米手机发布之前，中国并不缺便宜但质量低劣的山寨手机，也不缺高质量但价格昂贵的高端手机。但小米独树一帜，推出了质量秒杀山寨机，同时价格又是高端手机几分之一的高性价比产品，结果一炮而红。
中国B端软件领域面临的情况其实是一样的。企业真正需要的，其实是质量既高、价格又便宜的SaaS产品。
然而，就像雷军说的一样：既要质量高，又要价格低，还要有利润。这就是一个“不可能三角”。
毫无疑问，这是一条非常艰难的路。但是，只有坚持走这样“难而正确的路”，才是中国SaaS突破的捷径。
03 突破“不可能三角”
B端和C端的商业逻辑，存在非常大的差异。
比如，不管是京东还是淘宝，他们售卖大部分实物商品的技术和流程，都是高度类似的。
这就让他们有机会通过快速扩充品类，以分摊庞大的基础设施成本比如平台研发成本、线下仓库成本等，从而做到在“高质量和低价格”的基础上，仍能够实现整体的盈利。
这是一种“广撒网”式的商业模式，它的前提是标准化需求，轻量化服务。
但是B端不一样。
比如，同样是SaaS产品，房地产行业客户的需求，与快消品行业客户的需求，就存在很大的差异。实际上，即便是在同一个行业，不同企业由于内外部环境的不同，对于管理软件的需求也存在非常明显的差异。
也就是说，在B端领域，根本可能采取C端一样的“广撒网”模式。因为B端领域的特征就是：个性化需求，重量化服务。
那么，SaaS公司如何才能突破“不可能三角”呢？
既然不能“广撒网”，就只能“深打井”；既然无法通过多品类进行成本的高度分摊，就可以通过在垂直领域的渗透，通过能力和资源的复用，实现效率的提升。
比如，快消品领域的SaaS公司，可以向从ERP领域向营销、费控、物流等领域扩展。由于具备行业Know How的能力，同时也具备SaaS产品的成功经验，这种同领域的扩展，无疑可以给客户提供更有针对性的服务，SaaS公司的风险也相对可控。
最重要的是，同领域的扩展，SaaS公司的大部分资源和能力都是可以复用的。比如可以向现有客户交叉销售，产品架构、客户成功团队也都可以复用。这样，SaaS公司就有机会在一个细分领域实现“高效率”：在提供高质量服务的同时，也保持成本的可控性。
04 SaaS产品的质量观
如果我们用一句话总结SaaS公司突破“不可能三角”的途径，那就是：质量是前提，渗透是手段，成本是结果。
那么，什么是SaaS产品的质量呢？
从狭义的定义来说，质量往往是指产品的可用性和稳定性，即我们常说的经久耐用。
但是，随着时代的进步，客户对质量的要求也随之发生了变化，不仅仅要求“可用”，还要求“好用”，甚至“好看”。具体如下：
1. 可用
SaaS产品的“可用”主要包含两点，其一是解决痛点。
SaaS产品和游戏、书籍等产品不同，企业购买和使用它，需要付出高昂的成本。这些成本除了购买产品的成本，还包括培训、上线使用的人工费用。
因此，SaaS产品必须解决企业的一个明显的痛点，才能体现出它的功能性价值。
“可用”的第二点是必须实现场景闭环。
与C端场景的碎片化不同，B端场景体现出严谨的逻辑性和流程性。比如，销售订单提交后，还要完成发货与收款，整个销售业务才算基本完成。如果SaaS产品只支持销售订单管理，不支持发货与收款管理——虽然只是缺失了一个小环节——但是对于企业来说，产品的可用性就会大打折扣。
做到以上2点，SaaS产品才算具备了基本的质量条件。
当然，除了“解决痛点”和“场景闭环”，SaaS产品的可用性还包括系统稳定、无故障运行等一般性要求。这里就不再敷述。
2. 好用
如果只是做到了“可用”，那么和传统B端软件相比，并不会有明显优势。SaaS产品要做到颠覆行业，就必须有更高的质量要求，即：好用。
这一点也是很多SaaS创业者的误解，他们仍然用传统的眼光看待B端软件，在他们心目中：为了实现“可用”，可以适当的放弃“好用”。
然而，这样传统的“质量意识”，是很难在互联网时代立足的。这样的公司，往往都会面临比较严重的用户体验问题。
SaaS产品的“好用”也主要包含两点：
1）免培训
对于大部分SaaS产品来说，免培训是一项非常核心的竞争力。
曾经我负责的SaaS产品，客户的员工大多数为初中文化水平，但是他们只需要经过十几分钟的简单培训，就可以在SaaS产品的帮助下，正常完成业务。
实现“免培训”的关键，就是要有“小白意识”。即假设一个小白在使用我们的软件，他能不能独立、顺畅的完成整个流程。
曾经一位产品经理在设计页面名称时，使用了一个非常生僻的词。倒不是他故意的，而是这个页面的逻辑非常复杂，产品经理暂时没找到简单、易懂的词汇来描述。于是他在页面名称旁边增加了一个问号，点击问号则是一段对这个页面逻辑的解释。
但是我深知，使用生僻词肯定会加大用户使用系统的难度，于是我要求他必须找到一个简单易懂的词来描述这个页面。后来这位产品经理在重新梳理页面的逻辑后，用一个非常直白、通俗的词来描述了这个页面。系统上线后，虽然这个页面逻辑很复杂，但用户从来没有错误理解和操作过。
相比之下，有些国际品牌的B端产品，即便是安排专人到现场培训，员工在实际使用的过程中仍然会遇到种种困惑。
这样的B端产品，对企业业务项目的推广，不但起不到促进作用，反而会拖企业的后腿。难怪当初有一家大客户的全国总监，专门出差到我们公司，恳请我们尽快开发出满足行业需求的SaaS软件，以替换他们已投入数百万的国际B端软件。
2）高效率
效率是企业的生命。SaaS软件往往需要支撑员工高频、重复的工作，因此SaaS软件的操作效率就非常关键。
我负责产品工作的时候，时常反问团队的产品经理：如果这个功能是高频操作，我们是否已经做到“每一个按钮、每一个点击都是必不可少的”。因为每多一个按钮，每多一个点击，对用户来说都是没有意义的浪费。一次操作的浪费很少，但是一天积累下来浪费就多了。如果整个企业、乃至上万家企业都因此而浪费，那么积累起来就是很可观的损失。
“高效率”最大的难点是和“免培训”的冲突。
多操作一步，往往就更容易理解，但是效率可能就变低了。反之，页面和步骤缩减了，但是理解起来可能就更困难。
关于这方面的矛盾，我的整体原则是：“免培训”优先，在高频操作的页面则必须“免培训”与“高效率”兼顾。理由很简单，能不能理解页面是“0和60分的问题”，而能不能高效操作则是“60分与100分的问题”。
但是，在高频操作页面，如果步骤过于繁琐，对于用户会产生很大的负担，因此必须兼顾“免培训”与“高效率”。
3. 好看
目前，很多SaaS产品在“好用”的层面仍然存在很多问题。但并不代表着我们可以完全忽略掉“好看”。
如果一个SaaS页面杂乱无章，且颜色丑陋，那么也会影响到用户使用的效率。
很多创业者认为，SaaS产品的功能、体验都还没做好，就不要去追求视觉的美观了。但实际上，适当的在视觉效果上投入，并不会增加很多成本，反而可以简化SaaS公司的工作。
比如，在SaaS产品的“一致性”和“简洁性”方面，我们完全可以制定一套组件规范。不但产品经理在设计产品的时候要遵循这套规范，UI设计师、前端工程师在交付产品页面时，也要遵循这套规范。
这样，我们就可以用很低的成本，实现SaaS产品整体程度上的“好看”。
讲完“可用”、“好用”和“好看”，我还需要强调一点，那就是三者并非严格的先后关系，而是存一定的依存关系。
比如，如果“好用”没有做好，即便产品能够满足业务需求，但是由于存在使用障碍，也会影响产品的上线和推广。前面提到的国际B端软件，就是活生生的例子。
05 总结
SaaS产品要颠覆原有行业，就必须突破“不可能三角”。即在提供高质量、低价格的前提下，还能实现企业的盈利。
而要实现这一点，第一，我们要摒弃过去单纯追求规模的思路。
第二则必须聚焦，通过“打深井”的方式，提高资源与能力的复用率。
第三则是要有正确的质量观，否则不但会降低客户的使用价值，还会增加我们的服务成本，从而陷入“低效率”的增长陷阱。
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