盒马的自有品牌营收占比要达到70%。
作者 | 贺哲馨
编辑 | 乔芊
(资料图片仅供参考)
8月21日，是盒马把“移山价”从上海、北京等核心城市扩张到全国15城的日子。
这场始于7月末沃尔玛中国区高层的内部讲话，继而从一块榴莲千层打响的营销活动，被外界解读为“中国零售小学生”盒马向百年商超巨头沃尔玛的正式宣战。
“传统零供关系把中国零售全带进坑了，零售变成了一个出租的场所。”恰好这一天，盒马CEO侯毅在与36氪未来消费对话时说。“它是对KA供应商负责而不是对消费者负责，盒马原来是以KA为主的，有的价格高于市场价，今年改完，未来绝不做这种生意。”
面对在中国或成或败的外资巨头前辈，如今背负盈利预期和上市使命的盒马，该如何吸取他们的经验和教训，接下来又将往何处去？
“山姆在中国是美国的商品跟中国互联网技术的结合，它是一个新零售。盒马也是新零售，如果我们的前置仓竞争不过他，就意味着消费者未来会选择山姆，而不是我们。生鲜是我们的强项，生鲜做不过他，那不行。这个竞争不是一天两天，是长期的竞争。”侯毅说。
对于盒马和侯毅而言，这是一场生死战。只是这一战，盒马的秘密武器已经不是新零售口号下的“进口高级海鲜”，也非“30分钟即达”的配送服务，更不是悬挂链、人脸识别结算等酷炫技术，而是朴素的零售路线——“用折扣店的模式”做经营，进一步提升供应链能力。
转型折扣店模式，开启全面 “奥莱化”
盒马鲜生曾是阿里新零售的标杆。
侯毅最初的构想里，盒马是一家互联网公司并非是实体零售店；后来的几年中，盒马又在不断的店型推新、追寻风口之中，认识到自己终归做的还是线下的生意。
算上九月底开幕的盒马黑标店，盒马在七年里已经推出11种店型，多数店型的归宿都是倒闭和整合。目前盒马的主力店型有盒马鲜生、X会员店和奥莱店，分别对应一二线城市和下沉市场的消费者。
侯毅最近还有个体会，他认为过去几年大家一窝蜂做的数字化对零售生意本质的改变并不大，“它是在管理效率上做提升，并没有解决客户的需求。”
据《晚点Latepost》，2022 年，盒马的整体 GMV 在 450 亿元左右，2021 年这个数字是 340 亿元。今年盒马的GMV目标是1000 亿元。同业中永辉和高鑫零售年营收也不过千亿元。
5月，阿里巴巴在财报中透露，盒马将在未来6个月里启动上市，这意味着对其盈利能力有不低的要求。
为了实现这个目标，侯毅的计划是，用“折扣店的模式”来经营盒马鲜生大店——既保持过去盒马鲜生“品质感”的标签，同时考虑到低迷的消费需求，给中产家庭用户有竞争力的价格。
他表示，要做到盒马鲜生转型折扣店模式，“垂直供应链”、“极致的运营成本”和“差异化商品运作”必须三驾马车齐驱，缺一不可。
前两者可看作是比较直接的成本控制手段。
三周前盒马的自有品牌团队、大进口团队和品类采购三个团队正式合并，确认“集中大量”的采购方式将成为主流，这一方式会降低部分采购成本，“至少能再砍个20%”。为了再省一笔钱，侯毅还表示盒马将不再在店面设计装潢、商品包装上搞太多花头，也“不搞试吃” ，一切走极简风。
差异化的产品运作则是从长期视角来控制成本，研发自有品牌（private brand）是较为主流的方式。
自有品牌的实质是零售商跳过品牌方，直接向制造方订货的品牌。由于整个零售链条中少了一个分润的环节（且品牌方通常是利润最丰厚的环节），零售商可以把自有品牌的毛利做得更高，通常比销售一般品牌高出5个点，消费者也可以以更便宜的价格买到质量更好的商品。
在侯毅眼中，商超零售要想走向大众市场，比拼的终点就是折扣店模式，而自有品牌研发是必须要攻克的一环，“全世界活得最潇洒的零售商，都在做自有品牌。50%的营收占比已经是最差的水平。”
早在2018年，盒马就提出了3年自有品牌50%以上的目标，今天侯毅把这个数字提到了70%，和零售业最发达的欧洲差不多。
盒马自有品牌众多，生鲜产品有日日鲜、盒马有机；预制菜有盒马工坊、养生产品有“盒补补”；一些大米之类的标品挂着盒马logo的蓝标；黑标、金标、帝皇鲜则是做一些进口产品和高级海鲜；盒马MAX是会员店专供；当初随着邻里项目落地的盒马NB，在被奥莱“收编”之后，最近开始从做大规格标品，延伸到短保生鲜。
虽然营收占比已与山姆持平，但盒马自有品牌的竞争力明显还有待提升。
自有品牌：隐秘角落的长期竞争
疫情之后，消费升级不再是主旋律，但民众的消费习惯并没有完全降级，代表着“高质低价”的自有品牌迎来前所未有的发展时机。
麦肯锡调研曾显示，消费者从一般品牌（national brand）转向自有品牌的理由中，关于性价比的描述占比高达71%。
图片来源：麦肯锡咨询
《哈佛商业评论》也曾指出，在经济下行、通胀攀升的年代，自有品牌的市占率会大幅提升，反之则下滑。Statista数据显示，在疫情最严重的2020年，美国自有品牌零售份额一度高达19.5% ，随后的2021年下滑至17.7%，但仍与大萧条时期持平。
这也解释了为何山姆、开市客、奥乐齐、Loblaw等这样主打自有品牌的零售企业能够在疫情期间实现业绩的逆势成长。
在国外，优秀的自有品牌是能够与市面上一般品牌一较高下的。英国百货商店J. Sainsbury自有品牌Classic Coke占了本土可乐市场的15%；加拿大零售巨头Loblaws旗下的自有品牌President"s Choice，旗下曲奇饼干常年占据本土市场品类第一的位置。
侯毅认为，盒马自有品牌之所以还没有打出大众知名度，产品线“不够宽”是原因之一。
此前，盒马的自有品牌都是在细分品类的口味上做文章，比如杨梅口味的精酿啤酒、白桃味的含乳饮料、芥末味的夏威夷果等等，产品分类过细导致受众范围过小，难以形成“爆品效应”。侯毅认识到这一点之后已经在改了，“比如核桃仁，我们就做普通的盐味，消费者他就会买。”
当然自有品牌的竞争远非把产品线做宽这么简单。
投资研究公司 Jane Hali & Associates 的高级研究分析师杰西卡·拉米雷斯 (Jessica Ramírez) 就认为，自有品牌的建设逻辑和一般品牌没什么差别，“他们都是围绕空白市场，并且围绕消费者需求而构建。”
在美国，一半以上的品牌制造商也生产零售商的自有品牌。山姆的狗粮和雀巢Purina共享同样的供应商；开市客的自有咖啡品牌来自星巴克供应商，但比星巴克咖啡每一磅便宜2.5美元——两者甚至可能摆在同一个货架上。
为了不与一般品牌形成正面竞争， 自有品牌的产品往往在组合和包装和口味等上做一些定制。山姆、开市客的量贩包装是最直观的体现。以坚果品类为例，山姆Member’s Mark的产品容量都在30盎司以上，是在售其他品牌的一倍多。
产品组合上，盒马多种口味混合的可口可乐也许是那些希望尝鲜但不想购买大容量可乐消费者的首选。
但很显然，上述两种自有产品的竞争壁垒是比较低的，开发“人无我有”的产品才是自有品牌最理想的状态，也是终结“价格战”的最终武器。这要求零售商以独立的姿态，加大对生产和研发的投入。
瑞士零售巨头Migros的自有品牌营收占比约60%，这并非是欧洲零售企业中最高的，但Migros的自有产品几乎都来自于自家工厂。这个百年企业成立至今已有100多家工厂，甚至还可以为其他品牌代工。Migros甚至发展出了一定水平的科研能力，在植物基产品火热的2021年，全球第一款植物蛋产品就来自Migros旗下的食物科技子公司ELSA。
在短时间难以建立自有供应链的当下，盒马的挑战在于，如何极高的商品丰富度之下，在会员收费制和大规格包装之外，说服优质供应商与自己签订长期的合同。
依托阿里平台的大数据预测能力是当下盒马手里的牌。在盒马此前的叙述中，供应商与其是“合作双赢”的，是盒马帮助供应商生产出更优质的产品，接触到更广的市场群体，甚至获得更高的收益。消费者也可以买到更实惠、更优质的商品。
高品质、丰富选择和超低价。目前看来，盒马还是一个都不想放手。
9月底只卖高级进口货的黑标店即将在上海开业，盒马和山姆的价格战也并没有停下来的意思。侯毅告诉36氪未来消费，“（价格战）要一直打，每个月找个单品打，这个月打榴莲，下个月打牛奶，牛肉、羊排。一个单品带来的流量巨大，怎么算都是值得的。”说到这里，这位年逾花甲的上海男人眼睛亮起来，一种棋逢对手时会有的表情。
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